Descripción de la imagen: una diseñadora en un escritorio de pie vista de espaldas, con dos monitores que muestran una biblioteca de componentes del sistema de diseño con estados de foco, el marcador visual del perfil de diseñadora de accesibilidad a gran escala.

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Nota de la redacción. La diseñadora perfilada aquí es un personaje compuesto. «Maya Okafor» no es una persona real única; la biografía está construida a partir de entrevistas registradas con cinco responsables sénior de diseño de accesibilidad que, entre 2019 y 2025, dirigieron programas de accesibilidad de varios trimestres en empresas de internet de consumo con bases de usuarios de aproximadamente entre 80 y 300 millones. Cada número, cada artefacto, cada contratiempo en la cronología que sigue es real y está tomado de una de las cinco profesionales; la síntesis —el arco de una carrera a través de un programa— es la libertad editorial.

El producto también está camuflado. Lo que nombramos con precisión es su escala (aproximadamente 200 millones de usuarios activos mensuales al inicio, aproximadamente 240 millones al cierre), su arquitectura (un front end en React y TypeScript con aplicaciones nativas para iOS y Android que comparten el mismo lenguaje de diseño) y la superficie del sistema de diseño que heredó Maya (aproximadamente 410 componentes, de los cuales aproximadamente 90 eran «primarios»). Esas son las variables que determinan la dificultad del trabajo.

El lunes que entró

Maya Okafor se incorporó a la empresa un lunes lluvioso de finales de enero de 2022 como Staff Product Designer en el equipo de Sistemas de Diseño. Tenía treinta y cuatro años. Había pasado los seis años anteriores en la rama digital de una gran editorial, donde se había convertido —casi por accidente— en la persona que sabía cómo debía verse un anillo de foco y por qué la relación de contraste de 2,6:1 que la marca exigía en los botones terciarios no era, de hecho, suficiente. No tenía credenciales formales en accesibilidad. Siempre decía que había aprendido todo lo que sabía de la manera difícil: siendo la diseñadora en la llamada cuando un usuario de lector de pantalla enviaba una incidencia de soporte y nadie más sabía cómo reproducir el problema.

En la nueva empresa no había un mandato de accesibilidad. No había un equipo de accesibilidad. Había un Grupo de Trabajo de Accesibilidad que se reunía cada dos miércoles a las 4 pm, hora del Pacífico, y que en el primer miércoles de Maya tenía seis asistentes. Tenía una página de Confluence actualizada por última vez en 2020, un canal de Slack con aproximadamente 140 miembros y tres mensajes a la semana, y —Maya se daría cuenta más tarde— exactamente una palanca: una cartera de cuarenta y un tickets de soporte relacionados con la accesibilidad abiertos, de los cuales siete procedían de una única organización de derechos de las personas con discapacidad que llevaba enviando correos electrónicos trimestrales a la empresa desde 2019.

«Lo primero que hice fue leer cada uno de esos cuarenta y un tickets. Lo segundo fue imprimirlos y ponerlos en una carpeta. No porque nadie necesitara una carpeta, sino porque yo necesitaba un objeto físico que colocar en el escritorio de un vicepresidente tres meses después, cuando la conversación se pusiera difícil.»

Maya Okafor, personaje compuesto, sobre su primer mes

Construyendo el caso: volumen de reclamaciones, exposición legal, cuota de mercado

Los primeros tres meses no fueron trabajo de diseño. Fueron trabajo forense. Maya hizo tres cosas en paralelo.

Cuantificó el flujo de reclamaciones. Trabajando con el equipo de Soporte, extrajo todos los tickets de los últimos veinticuatro meses que contenían cualquiera de una docena de términos indicadores: «screen reader», «VoiceOver», «TalkBack», «JAWS», «NVDA», «contraste», «solo teclado», «WCAG», «ADA», «EAA», «no puedo leer». Encontró aproximadamente 1.470 reclamaciones distintas, de las cuales aproximadamente 280 llevaban más de noventa días sin resolverse. Las mapeó a superficies del producto: aproximadamente el 38 % en el proceso de pago, aproximadamente el 22 % en la mensajería, aproximadamente el 14 % en la creación de perfil, aproximadamente el 9 % en el reproductor de vídeo. Esa distribución decidiría, seis meses después, qué componentes se reescribían primero.

Cuantificó la exposición legal. La empresa había sido nombrada en dos demandas del Título III de la ADA en los dieciocho meses anteriores, ambas resueltas mediante acuerdo. Maya no podía ver las cuantías del acuerdo —Jurídico no se las daría—, pero sí podía ver la curva de frecuencia de litigios en el expediente público de su sector. Elaboró una hoja de cálculo que tomaba la superficie de exposición de la empresa y producía una estimación de rango del coste anual esperado por acuerdo más subsanación en una trayectoria de no intervención. El punto medio de ese rango era varios millones de dólares al año.

Cuantificó la oportunidad de mercado. Esta fue la línea que movió la reunión. Maya complementó los datos de investigación de usuarios de la empresa con la encuesta de usuarios de lectores de pantalla de WebAIM, las estadísticas de discapacidad de los CDC y las cifras de prevalencia de discapacidad de Eurostat para los mercados de la UE a los que servía el producto. Produjo una única diapositiva: de los aproximadamente 200 millones de usuarios activos mensuales de la empresa, se estimaba que entre 14 y 22 millones utilizaban el producto con algún tipo de tecnología de apoyo o configuración no predeterminada. Los datos analíticos mostraban que este segmento abandonaba la plataforma a aproximadamente 1,8 veces la tasa de la base total. Si la retención de este segmento pudiera equipararse a la media, el impacto neto anual en ingresos era una cifra que Finanzas reconocía.

«Nunca le mostré el número de Jurídico a Marketing, y nunca le mostré el número de Marketing a Jurídico. A cada uno le mostré el número que les importaba. Al CFO le mostré ambos, en una sola diapositiva, uno al lado del otro. Esa fue la reunión en la que se financió el programa.»

Maya Okafor, personaje compuesto, sobre el caso de financiación

El programa fue aprobado a finales del segundo trimestre de 2022. Plantilla: siete personas, escalando a once a lo largo de doce meses —tres diseñadores, cuatro ingenieros, dos especialistas en control de calidad, un gestor de programa, una investigadora con experiencia en captación en la comunidad de personas con discapacidad—. Presupuesto para asociaciones de pruebas externas: una línea anual de seis cifras. Autoridad: aprobación de cualquier componente nuevo del sistema de diseño, con poder de veto sobre los componentes que no superaran una lista de verificación de accesibilidad. Esa última cláusula —el veto— fue la que Maya negoció con más intensidad. Era la diferencia entre un programa y un ejercicio de solicitud de permisos.

La renovación del sistema de diseño: tokens, foco, movimiento

El trabajo técnico comenzó en el tercer trimestre de 2022 y se prolongó durante los catorce meses siguientes. Maya lo estructuró en tres tramos, que denominó —en diapositivas y en reuniones diarias— Fundamentos, Componentes y Patrones. La disciplina de ese orden, decía con frecuencia, fue la decisión arquitectónica más importante del programa.

Tramo 1 — Fundamentos

Los primeros seis meses reconstruyeron los tokens de diseño. El sistema heredado tenía aproximadamente 84 tokens de color sin nombres semánticos —«Blue/600», «Grey/400», «Brand/Primary»— y sin metadatos de contraste. El equipo de Maya los sustituyó por una paleta semántica de aproximadamente 40 tokens organizados por función: content-primary, content-secondary, surface-base, border-default, más una escala interactiva (action-primary, action-primary-hover, action-primary-pressed) y una escala de estados. Cada token incluía en sus metadatos la relación de contraste con la superficie sobre la que estaba aprobado para colocarse, y un indicador del nivel de conformidad WCAG que superaba. Las herramientas lo hacían cumplir: un diseñador no podía asignar content-tertiary sobre surface-base en Figma sin que el verificador lo señalara.

El mismo tramo estandarizó el anillo de foco. Los componentes heredados tenían —Maya lo contó— aproximadamente diecisiete tratamientos diferentes del anillo de foco, que iban desde un contorno punteado de 1 píxel que desaparecía sobre fondos claros hasta un anillo sólido azul de 2 píxeles que rompía la maquetación en listas compactas. El nuevo anillo era un único token: un contorno de 2 píxeles con un hueco transparente de 2 píxeles desde el borde del componente, de modo que el anillo resultaba visible sobre cualquier superficie. Todos los componentes interactivos lo incorporaban por defecto; no había opción de exclusión.

Las preferencias de movimiento fueron el tercer fundamento. El sistema heredado respetaba prefers-reduced-motion en aproximadamente un lugar —una sola animación de incorporación— y las aplicaciones nativas no lo respetaban en ningún sitio. El nuevo fundamento convirtió el movimiento en un token, con tres valores (ninguno, reducido, completo) integrados en todos los primitivos de animación. Un diseñador que intentara anular la preferencia tenía que adjuntar una justificación escrita que revisaba el responsable del programa.

Tramo 2 — Componentes

Con los fundamentos estabilizados, el equipo se centró en los aproximadamente 90 componentes primarios. La lista se ordenó según los datos del flujo de reclamaciones que Maya había extraído en el primer mes: primero el proceso de pago, luego la mensajería, luego el perfil, luego el vídeo. Cada componente pasó por una reconstrucción estandarizada: mapa de navegación con teclado, semántica para lectores de pantalla, orden de foco, verificación de contraste en cada estado, variante de movimiento reducido, variante RTL y —insistencia de Maya— un dispositivo de prueba documentado que el equipo de control de calidad pudiera ejecutar en cada versión.

El campo de introducción del número de tarjeta de crédito, en su forma original, era un único <input> con JavaScript de autoformato que interrumpía el anuncio de los caracteres tecleados por el lector de pantalla; la reconstrucción usó cuatro entradas separadas con etiquetas explícitas, errores vinculados mediante aria-describedby y validación en línea anunciada a través de una región en vivo de tipo cortés. Tardó seis semanas para un diseñador y un ingeniero. Los tickets de accesibilidad relacionados con el proceso de pago cayeron aproximadamente un 70 % en el trimestre siguiente, porque la mayoría de los nuevos tickets dejaron simplemente de presentarse.

Tramo 3 — Patrones

El último tramo fue el que Maya describió como el más fácil en ejecución y el más difícil en coordinación. El equipo documentó patrones de composición: cómo construir un flujo de modal accesible sobre los componentes reconstruidos; cómo componer una lista de elementos con medios mixtos; cómo estructurar una página de configuración para que la navegación funcionara bajo control por voz. Los patrones se incorporaron al sitio de documentación del sistema de diseño como ejemplos de código ejecutable. Lo difícil no fue escribirlos. Lo difícil fue conseguir que todos los equipos de producto los utilizaran en lugar de inventar los suyos propios.

El despliegue de ingeniería

Un sistema de diseño rediseñado es una librería; no es, por sí mismo, un despliegue. El trabajo de gestión de proyectos más difícil del programa —Maya era inequívoca al respecto— fue la migración. El producto tenía aproximadamente cuarenta equipos de trabajo, cada uno propietario de entre dos y cinco superficies, cada uno libre en la práctica de adoptar el sistema de diseño al ritmo que su hoja de ruta permitiera. Un plan ingenuo habría pedido a todos los equipos que migraran en un trimestre. Ese plan habría fracasado.

La solución de Maya fue un mandato gradual. Los nuevos componentes se publicaron como predeterminados; los antiguos permanecieron tras un indicador de funcionalidad, pero cada versión de una superficie que aún utilizara un componente heredado abría automáticamente un ticket P2 en la cartera de trabajo de ese equipo. El ticket se escalaría automáticamente a P1 transcurridos noventa días y a P0 transcurridos ciento ochenta. En cuatro trimestres, aproximadamente el 78 % del uso heredado de componentes primarios había migrado. En seis trimestres, esa cifra era de aproximadamente el 94 %.

«Lo difícil no fue el sistema de diseño. Lo difícil fue un organigrama de cuarenta equipos y un ciclo presupuestario que no estaba construido para ello. Los componentes fueron tres meses de trabajo. El despliegue fue tres años.»

Maya Okafor, personaje compuesto, sobre la migración

Qué costó el programa —y qué devolvió

Maya era meticulosa en el seguimiento. Cuando el programa cerró su fase formal en el cuarto trimestre de 2024, el gasto total acumulado —a lo largo de dos años y medio, once personas dedicadas y pruebas externas— ascendía a varios millones en la franja alta de un dígito. El flujo de entrada de tickets relacionados con accesibilidad había caído aproximadamente un 73 % respecto al nivel base de 2022, a pesar de que la base de usuarios había crecido aproximadamente un 20 %. Los dos asuntos legales relacionados con la ADA abiertos durante el período del programa se cerraron ambos sin llegar a los tribunales, en condiciones que la empresa describió en sus informes anuales como inmateriales. La retención del producto en el segmento de usuarios de tecnología de apoyo —el segmento que Maya había identificado en el discurso de financiación— había pasado de una tasa de abandono de 1,8 veces respecto a la base total a aproximadamente 1,15 veces. Finanzas registró la diferencia. Maya no dijo cuál era la cifra.

También registró cosas que no aparecen en la hoja de cálculo. El soporte del rotor VoiceOver de la aplicación nativa de iOS, que había estado famosamente roto durante años, se convirtió —en una auditoría independiente de principios de 2025— en uno de los de mejor rendimiento de su sector. El tema de alto contraste que Maya había impulsado frente a las objeciones del equipo de marca se convirtió en el predeterminado en las regiones donde los reguladores locales comenzaron a aplicar la EAA. El sitio de documentación del sistema de diseño, que recibía aproximadamente 4.000 visitas al mes a principios de 2022, promediaba aproximadamente 38.000 páginas vistas mensuales a mediados de 2025. Se había construido una práctica; sobreviviría a su mandato.

Lo que dice a los diseñadores de organizaciones más pequeñas

En 2025, Maya hacía menos turnos de urgencias en su propio producto y más trabajo de asesoría para diseñadores en empresas un orden de magnitud más pequeñas: equipos de producto de veinte personas, de cincuenta personas, el tamaño de organización donde un único diseñador tiene que ser por defecto el responsable de accesibilidad. Tenía un pequeño conjunto de cosas que decía en cada reunión informal. Merece la pena enumerarlas.

Uno. El flujo de reclamaciones es la palanca. No se necesita un millón de usuarios para tener un flujo de reclamaciones; se necesita una bandeja de entrada de Soporte y voluntad de leerla. Imprime los tickets. Ponlos en una carpeta. Lleva la carpeta a la reunión. La carpeta funciona.

Dos. El caso de financiación tiene tres columnas. Exposición legal, oportunidad de mercado y volumen de reclamaciones. No se necesitan cifras exactas en ninguna de las tres. Se necesita que la misma persona vea las tres en un mismo lugar, porque ninguna columna por sí sola convence a la sala.

Tres. Fundamentos antes que componentes, componentes antes que patrones. Un equipo que empieza reescribiendo primero los componentes tardará un año en hacerlo y llegará con una bella biblioteca de componentes sobre una paleta de colores sin semántica, y el siguiente diseñador lo reescribirá todo de nuevo.

Cuatro. Negocia el veto. El mayor punto de palanca en una empresa con múltiples equipos es la capacidad de decir «este nuevo componente no sale hasta que supere la lista de verificación». El veto, ejercido dos veces en dos años, es suficiente. Es la credibilidad del veto, no su frecuencia, lo que hace el trabajo.

Cinco. Contrata a la investigadora con experiencia en captación en la comunidad de personas con discapacidad. La línea del presupuesto del programa de Maya que ella defendería con más determinación era la plaza de la investigadora. Sin usuarios con discapacidad en el circuito, el trabajo es teatro.

Seis. El reloj de los componentes heredados no es negociable. Las migraciones sin reloj no ocurren. Las migraciones con reloj ocurren al ritmo que el reloj permite.

Siete. Toma el logro y márchate. Maya abandonó el programa en el primer trimestre de 2025 y pasó a la asesoría. El fundador de un programa de accesibilidad es la persona equivocada para dirigirlo en estado estable. El trabajo del fundador es hacer que el programa exista. El trabajo en estado estable es ser aburrido. Diferente temperamento; diferente persona.

Una nota sobre la carpeta

Maya sigue teniendo la carpeta. La saca a veces en conferencias, cuando un diseñador sénior le pregunta —habitualmente con cierta vergüenza, a menudo después de una mesa redonda— qué hacer con sus propios cuarenta y un tickets abiertos. La carpeta tiene poco más de un centímetro de grosor. La pegatina de la cubierta dice, en una letra de imprenta sans-serif que Maya compró en una papelería en 2022, «Día Uno». Los cuarenta y un tickets que contiene están todos cerrados. Los nombres de quienes los enviaron están tachados con rotulador negro. Ella no muestra los nombres. Muestra las páginas, y dice: así es como se ve este trabajo, y aquí es donde empieza.